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Open Group峰会专题报道之二:互联网+时代央企顶层架构的模式创
* 来源 :http://www.bahthak.com * 作者 : * 发表时间 : 2018-09-03 12:28 * 浏览 :

  太平之世无所尚,所最尚者工而已;太平之世无所尊,所尊贵者工之创新器而已。

  如棋局局新,谁有智慧,谁能创新,谁就有力量 。从全球范围看,创新驱动是大势所趋,国际经济竞争是综合国力竞争,说到底就是创新能力的竞争。

  2017年9月21日至22日,IT常青树受邀参加The Open Group发起的顶层架构行业交流中国峰会。IT常青树主编李红波女士做了主题发言,并以央企顶层架构的模式创新和演进作为案例阐述了信息化变革中的痛点与策略。

  长期以来,IT常青树一直致力于大型企业的管理变革与信息化变革问题,亲自参与了几十家大型企业的变革过程,真正理解“如何才能让大象跳舞“的内涵。目前的普遍现象是,除少数特殊的领域外,大型国有企业信息化水平总体偏低,具有非常典型的体制惯性特征。另外,大部分央企已经已经意识到了管理变革过程中信息化的重要性,正在成为创新大军的一支。因此,在顶层架构的创新模式阐述过程中,李主编选取了比较具有代表性建筑企业。它的代表性在于:规模大、体系惯性大、推行困难、问题典型。

  特大型央企在进行产业结构升级以及体制化时面临的困难诸多,非市场化的运营机制,使得中国的很多企业在管理上除了固有的惯性外还有着一定管理上的惰性,所以信息化对于他们来说,福利并不是太明显,也就对冲了积极性。

  大型企业承担着一定的社会责任和压力,企业中有着相当大的一部分的低端劳动力资源,需要从整体上考虑整体平衡性。然而,又因为顶层设计涉及领域相对高阶和抽象,企业对此的认知程度仍然不够,在企业中只有少数人能理解其内涵,因此企业对于创新内容的引入和消化有一个过程,推行效率上自然又减了一层。

  除了上述原因之外,还有一些结构性的困局。业务最核心的载体是组织架构,其中穿插着各种各样的产品线和业务模式,需要根据战略目标的调整和实际需要进行灵活变动。然而,在大型央企和国企,最难变动的就是组织结构,比如:很多的企业在开展新业务的时候,一般就是直接下设一个机构,而这个机构一旦设置了,几乎就不可能撤,也许就进一步造成了新的障碍,制约了企业的发展。

  上述这些环节,都导致了传统央企在进行创新发展时困难重重,除此之外,仍有很多因此制约着传统央企的创新,在此不一一列举。

  为打破以上种种困局,推动信息化变革与创新,中培提出了通用的方模型——EDSA的模型(如下图所示),即分布式微服务架构模式,它是以企业架构方法为基础,结合大型国有企业的特征,以及国家“十三五”创新和“互联网+”等各要素,构建出来的模型。这种架构在原有的框架式和层级式架构基础上,慢慢演化为一种式的架构。在的基础之上,根据企业的业务优先级和市场驱动要素,来进行脉络的逐步完善和优化创新。

  对于上述案例公司这样的传统国有企业,顶层架构规划这个环节是必不可缺的。但经过我们反复的研讨和摸索,普遍认为在推行和落实顶层架构的过程中,需要遵循一个循序渐进的过程。

  第一步,根据企业发展要求建立顶层架构愿景。顶层架构的目标是服务于企业的某一种核心业务或者核心市场,因此,应从业务引领的角度出发,建立与之相关的愿景目标。第二步,建立企业在各个领域的最基础“式”的架构模式,让这个架构能够支撑相当长一段时间的业务发展和变化。第三步,建立架构规范。随着对企业业务运营规则的梳理和优化,其架构服务的度加强和逐步清晰化,会呈现出明显的架构框架和边界,接着就会跳跃到架构规范一级。第四步,基于相关的试点工作落实架构标准。在信息化部署和应用过程中,要建立明确的目标和操作方法,要基于相关的试点工作,进行架构规范的孵化,而后在组织范围内最大化的去进行推广架构规范,落实架构标准。总体上,这套方法也许对于某些企业来讲是了效率,但是却抓住了实效。

  针对EDSA模型,经过三年的,已成功地在建筑行业进行应用。下面将以在某建筑企业实施的项目作为案例,分别呈现中培依据EDSA模型在业务架构、应用架构、数据架构和技术架构领域的创新设计。

  在传统国有企业中,业务架构的设计要基于组织架构、业务结构和运营模式三个维度进行综合考虑和设计。如之前所述,在多数场景下,国有企业的业务架构是以组织架构为主线而构建的。基于组织架构匹配市场服务的产品和业务运营模式,最终可形成各种容易被业务部门和管理层接受的业务架构视图。

  在本案例中,应用架构从服务的角度对巨无霸式应用进行了划分和分解,抛弃了过去的应用模式,提以业务单元为导向的微应用,并借鉴了互联网思想,挂靠了分布式治理的要素。在应用架构体系中,不再是商业性的套件,而是一个个微小的应用,将各个环节中的业务层场景和事项,以碎片化的方式进行组织和集成,并通过分布式服务治理的方式,对他们进行了管理和调度,以信息化服务为载体反映出企业真实的业务运营状态。

  在本案例中,数据架构借鉴了很多以往比较典型化的数据运营架构的模式,基本上是分层级的,我们从逻辑上进行数据的集中。在此不一一赘述。

  本案例中,技术架构(如下图所示)是借鉴于互联网的“平台模式”而构建的一种技术支撑模式,这种模式强调对服务消费侧和服务供给侧的整合管理,加上“去中心化“的连接特征,极大的压缩了服务生产到消费的整个生命周期,提升了服务的响应能力和敏捷度。而服务的消费者和提供者可能是各个业务部门,也有可能是信息化的开发者、运维者,以及合作伙伴。基于该平台,可利用在服务注册中心注册的应用进行弹性化的集成,并根据业务规则开展灵活的服务配置和调度,让我们能够通过分布式服务治理机制,帮助企业快速的优化其业务运营规则,并在最大范围内的推广其最佳实践,实现其制度上的“镜像”。

  正如两化融合推进专家所提到的,很多国有企业的管理模式有时候并不太先进,而且体制化运行机制还会带来各种诟病。然而,这是一个逃避不了的现实问题。基于这样一个背景和困难,传统应用模式与“互联网+“平台模式进行匹配,按照去中心化的方式连接与共享、按照分布式服务的方式进行治理与调度,也不失为一个可以解决实际问题方案。